Je continue mes entretiens pour mon prochain ouvrage et je m’amuse de plus en plus. Une des choses que je souhaite traiter en profondeur est la question de la rémunération des créatifs en entreprise. C’est déjà peu évident dans le cas des relations avec un designer externe, alors en interne...

Dans ce cadre, je demande évidemment aux répondants de quelle manière le design est évalué dans leur entreprise, et s’il existe une forme d’incentive individuel. Si l’on met de côté les rémunérations variables liées à la performance du groupe, ou celles liées aux entretiens individuels, certaines entreprises ont une approche intéressante proposant un paiement par royalties.

Le principe est simpliste, mais certaines conséquences pourraient prêter à sourire si ce n’était l’importance du sujet : le designer dispose d’un salaire fixe et d’un intéressement sur les ventes des produits qu’il a dessinés. A priori, il n’y a pas grand chose à dire à propos d’un système extrêmement développé dans le cas de la relation agences.

Pour autant, ces typologies d’indicateurs individuels ont des conséquences notoires sur les incitations individuelles. On sait depuis les travaux de Titmuss que l’introduction d’un système d’incitations financières dans le cadre du don du sang a des conséquences catastrophiques en termes de « production » de sang (dit autrement, une incitation financière rend « sale » une démarche altruiste et implique une baisse des dits dons).

Cette approche a été largement développée et appliquée aux gestions humaines en entreprise, avec comme base un constat simple : la part des entreprises reversant des primes de performance sont passées de 25 à plus de 50% aux Etats-Unis entre 1990 et 2000. Il y a donc une évolution profonde de la doxa managériale sur le sujet, qui laisse loin derrière la « logique de l’honneur », telle qu’analysée par D’Iribane.

Les principaux problèmes de ces types d’incitations individuelles, tels qu’analysés dans la littérature, sont doubles :

1. Ils sont difficiles à évaluer

2. Ils remettent souvent en question les coopérations au sein des organisations

Si l’on reprend le cas de nos designers intégrés, le premier point est assez aisé à traiter : notre cher designer a bien travaillé si ses produits se vendent bien. L’indicateur principal est alors le marché et on le paiera en fonction. A priori donc, peu de choses négatives dans la démarche.

Par contre, lorsque l’on échange avec des designers intégrés travaillant avec ce type d’incitations, on obtient (trop?) souvent une réponse claire à la question « travaillez-vous en équipe », et cette dernière est quasi unanimement non...

Comme on s’y attendait, la coopération au sein de l’équipe est remise en cause, avec des conséquences organisationnelles étonnantes :

1. Le processus de veille devient individualisé. La compétition pour sortir « son » produit étant importante, chacun s’enferme, et semble refuser de partager des informations pouvant bénéficier à un autre. Il n’y a donc pas de partage des coûts de ce point de vue, et l’approche est extrêmement redondante.

2. Les relations au sein des équipes semblent être plutôt dégradées, chacun gardant ses créations « au chaud » (terme d’un répondant) avant de les sortir au dernier moment pour présentation au marketing. La redondance apparaît alors avec des produits parfois très proches de ceux déjà dessinés par d’autres.

3. Se développe une rivalité sur l’attribution des produits sur lesquels les designers travaillent : un produit sortant à Noël se vendra certainement mieux que les autres (et tout le monde souhaite donc travailler dessus...). Par ailleurs, une approche « quantitativiste » semble se développer, au détriment peut-être de la qualité de certaines propositions (simple réflexion, je n’ai pas pu vérifier ce point sur la qualité)

4. Lorsque qu’un designer doit travailler sur les évolutions d’un produit existant, il ne va pas toucher de royalties, ces dernières étant versées au créateur original, ce qui encore une fois ne vient guère stimuler l’entraide.

5. A l’inverse, les relations avec les autres membres de l’entreprise sont bonnes dans la mesure où la coopération est cette fois-ci nécessaire pour amener le produit correctement sur le marché. On peut éventuellement sourire en soulignant que les relations avec le marketing doivent alors absolument être au beau fixe, ce dernier décidant des produits qui seront finalement vendus. Comme quoi, une incitation individuelle peut avoir des conséquences amusantes ?

Du point de vue juridique, la situation est aussi évidemment délicate dans la mesure où, dans certaines des entreprises interviewées, ces royalties sont versées au titre de cessions de droits (et non au commissionnement). Le cadre juridique étant alors celui du droit d’auteur, la question de la pérennité des paiements une fois que le designer a quitté l’entreprise ne se pose pas : il faut continuer à le payer tant que le produit existe. C’est amusant, intéressant pour le designer, mais un peu compliqué fiscalement pour l’entreprise ?

Bref, on l’aura compris, l’incitation des designers intégrés soulève de nombreux problèmes et il n’existe de réponses adéquates que de manière contextuelle et en fonction des organisations. En l’occurrence, cette rivalité qui se développe a des conséquences problématiques, notamment en termes de design avancé (pourquoi développer un manque à gagner en faisant de la prospective alors que je peux gagner de l’argent en faisant de l’incrémental ou de l’opérationnel ?). Et tout ceci alors qu’il existe des réponses !

Typiquement, le fait que ces entreprises soient de (très grosses) PMI est révélateur dans la mesure où le « process » design semble encore flou, ce qui implique que les designers ont une part importante de leur travail allouée à faire du « push » en interne. Si les brief étaient plus réguliers de la part du marketing et qu’il existait une réelle gestion du design, cela éviterait une course « à la vente au marketing » de la « bonne idée qui va me faire gagner de l’argent »....

L’exemple des rémunérations des chercheurs autour des dépôts de brevets est aussi une porte de sortie. Cette approche est largement étayée par la littérature, acceptée dans les organisations et offre pour le moment une solution satisfaisante en termes de coopération, d’incitation et évidemment de créativité organisationnelle. Par ailleurs, elle a l’avantage de permettre à l’entreprise de développer un capital immatériel protégé et valorisable en tant que tel.

Comme toujours, lorsque l’on se tourne vers le design, les choses deviennent complexes et passionnantes et il reste encore tant de choses à faire ? ? ?.

Je vais tout de même conclure en précisant que les points négatifs cités précédemment ne sont évidemment pas systématiques et ne sont pas la conséquence unique de l’introduction de ce type d’incitations. Dans d’autres organisations, elles ont pu faire leurs preuves. Encore une fois, c’est une question de contexte managérial...