Dans la série des remarques intéressantes formulées lors des entretiens menés en ce moment, on trouve une thématique récurrente autour du fait que le marketing a un rôle de couperet en fin de processus de création. Ledit couperet étant perçu affectivement de manière très négative (proportionnellement inverse à l'expertise qui est attribuée aux représentants de cette fonction décidément peu aimée).

Ceci soulève la question de savoir qui est réellement légitime pour valider la pertinence de la production d'une cellule de design: les designers ou bien des managers/marketers? Les premiers sont experts de leur pratique et les seconds notoirement incompétents pour l'évaluer (humour). Et pourtant, la sélection par les designers n'est pas forcément une solution évidente.

Un exemple notoire permet d’illustrer les difficultés de l’exercice : en 1976, Bernard Staw réalise une expérience auprès des étudiants d’une Business School américaine. Il leur demande de se mettre dans la peau d’un cadre de direction et d’affecter un fonds exceptionnel au développement de l’une des deux filiales disponibles. Ils avaient à disposition un dossier concernant la situation et l’environnement économique de l’entreprise. Après avoir fait leurs choix, il leur était demandé d’imaginer qu’un certain nombre d’années avaient passé et on leur remettait un dossier sur l’état de chaque filiale. Dans tous les cas, la filiale choisie la première fois était déficitaire.

A ce niveau, il leur était de nouveau demandé d’allouer une somme à une des deux filiales. Dans la plupart des cas, les étudiants réallouaient les sommes à la filiale en déficit ! Pour s’assurer qu’il ne s’agissait pas là d’un choix visant à ne pas abandonner une filiale déficitaire, Staw proposa le cas à de nouveaux étudiants, ces derniers n’intervenant cependant qu’au deuxième niveau du choix. Les données dont ils disposaient étant équivalentes à celles des étudiants ayant eu les deux choix à faire. Les résultats montrent clairement que la seconde décision des étudiants ayant eu les deux choix à faire est le résultat d’une adhésion à la première décision. Il y a ici un effet de persévérance ou effet de gel.

Largement repris dans la littérature, cet exercice démontre la difficulté qu’il y a, lorsque l’on a pris part à un développement, à appréhender correctement une offre.

En gardant ce point à l’esprit, on imagine aisément les biais qui peuvent apparaître si la personne en charge de la sélection d’une offre est celle qui a procédé à son développement. La réponse à cette problématique est complexe et varie selon les entreprises. Dans une des entreprise qui a accepté de répondre à nos demandes d'entretien, le processus de décision est extrêmement figé et rôdé. La décision se fait dans l’ordre suivant, et face à une maquette à l’échelle 1 :1, parfaitement réaliste du produit concerné:

1. La première personne à parler est le responsable produit en charge du projet

2. Vient ensuite le responsable design en charge du projet

3. Puis, un tour de table a lieu avec :

a. Le directeur de la production

b. Le directeur marketing

c. Le directeur programme

d. Etc.

4. Les trois dernières personnes à s’exprimer étant :

a. Le directeur commercial

b. Le directeur design

c. Et le numéro deux de l'entreprise.

Pour valider un lancement, un consensus entre les trois dernières personnes est obligatoire. Si celui-ci n’était pas atteint, la mise sur le marché est retardée et la décision finale est prise par le PDG.

Un processus complexe et que l'on ne peut évidemment pas envisager dans toutes les entreprises, mais qui a cependant au moins deux vertus:

1. Les personnes ayant le plus de "poids" et donc aptes à faire évoluer une décision de groupe parlent en dernier. Ce point peut paraitre peu important, mais toute la recherche portant sur la prise de décision souligne l'amusante capacité de l'être humain à faire évoluer ses préférences en fonction de la présence ou non de son environnement hiérarchique. (Sans hiérarchie, mais archétypal de ce type de processus de décision, le film 12 hommes en colère)

2. Les personnes en charge du projet ont la parole en premier et peuvent donc défendre leur projet en présentant les mêmes arguments à la totalité des décideurs, et ce sans être interrompues. Tout le monde partage alors les mêmes données pour mener la sélection et l'on peut ainsi éviter certains biais cognitifs ou affectifs.

Finalement, la véritable question est peut-être simplement de définir des critères d'évaluation qui soient partagés et acceptés, le reste relevant juste de la bonne gestion d'une entreprise.